Terrapene: Process Management Suite®
Mientras la mayoría de los programas de diagramas de flujo dicen soportar la gestión basada en procesos, Terrapene toma un enfoque diferente.Atención: Organizaciones que están contemplando una solución de software para soportar su sistema de gestión basada en procesos.
Un crecimiento de programas de software, que dicen poder ser capaces de soportar la gestión basada en procesos. La mayoría de los programas tienen características de diagramas de flujo, y muchos otros son versiones modificadas de programas para diagramas de flujo diseñados para otros propósitos. ¡Sea cauteloso!
La investigación que se ha ido desarrollando en los últimos cinco años, Plexus Corporation ha encontrado que para la mayoría de las organizaciones, el diagrama de flujo no representa una buena solución para mapear, estructurar y manejar un sistema de gestión basado en proceso. Mientras que la gran mayoría de las organizaciones señalaron la utilidad que tiene el diagrama de flujo para procesos individuales, citaron varias razones por las que no recomendaron un software para el diagrama de flujo para soportar un sistema de gestión basado en procesos.
La categoría señalada más a menudo fue la carencia sobre la facilidad en su uso y entendimiento. Fue en su mayoría una opinión universal que las organizaciones sintieron que mientras que los organigramas son entendidos bastante bien por individuos seleccionados, en su totalidad el organigrama, especialmente al nivel de detalle, (necesario para ser útil en la organización), no era entendido extensamente. Agregando la carencia de la comprensión que es la curva del aprendizaje y es significativamente requerida para crear y más adelante utilizar y entender correctamente los organigramas producidos por diversos dueños de proceso dentro de la organización. Al parecer la mayoría de los programas de organigramas asumen que una persona, o un grupo pequeño de personas pueden desarrollar diagramas de flujo sobre todos los procesos de las organizaciones. Esto, por supuesto, sofoca el sentido de la propiedad de proceso que es importante para los sistemas basados en procesos, ya que reduce lo que el proceso refleja es decir, lo que ocurre en realidad.
Otra categoría señalada más a menudo fue la inhabilidad ' de capas ' y de indicar relaciones no lineales. La mayoría de las organizaciones que intentaron (y fallaron) organizar sus sistemas de gestión basados en procesos vía el diagrama de flujo, rápidamente encontraron que fue difícil mostrar procesos pequeños dentro de los grandes procesos. En efecto, el diagrama de flujo no fue diseñado para mostrar las ‘capas’ de procesos integrados que forman procesos más y más grandes, sino que por el contrario fue diseñado para demostrar un solo proceso lineal. Cuando múltiples relaciones y múltiples capas son necesarias para dar un cuadro exacto y útil de un proceso, el diagrama de flujo a menudo confunde a sus usuarios más que clarificarlos.
Una tercera categoría citada repetidamente era otra vez su inconsistencia y discontinuidad. Dependiendo de la fuente que se utilizó, existen muchos significados para los símbolos en un diagrama de flujo. Algunos son firmes en que el diamante son símbolo de decisiones; otros son correctos y firmes en que los triángulos isósceles son el símbolo para las decisiones. Llegó a ser evidente para muchos, que los organigramas se desarrollaron a menudo en una lengua de su propia fabricación, lo que esta bien para los individuos implicados en la creación de proceso, pero se ha hecho difícil de aclimatar rápidamente al sistema. Los auditores, nuevos empleados, etc., se les ha complicado descifrar los diagramas de flujo, particularmente si diversas partes de la organización utilizaron símbolos en diferentes maneras.
Plexus escuchó las voces de los clientes. Cuando plexus reconoció la necesidad de desarrollar un software para ayudar a las organizaciones en implementar, comunicar, manejar y auditar sus sistemas de gestión basado en procesos, plexus determinó que el diagrama de flujo no era probablemente la mejor solución. Nosotros volteamos hacia otro lado, el modelado. Específicamente, Plexus adoptó un modelo que fue diseñado específicamente para un sistema basado en proceso - el diagrama de 'tortuga'.
La capacidad del modelo proporcionada por el diagrama de la tortuga, forma la función principal de Terrapene Process Management Suite™. La tortuga y sus características únicas que plexus ha incorporado en el software de Terrapene, hace superior a Terrapene sobre los programas para diagramas de flujo por el uso que tiene este en un sistema de gestión basado en proceso.
Los usuarios de Terrapene comentan sobre su facilidad de uso y comprensión, indicando que les proporciona los medios de indicar las capas y las relaciones no lineales en sus sistemas de gestión, consistencia y continuidad porque su estructura no cambia; la tortuga sigue siendo igual; ya que la información y las varias relaciones son las que cambian.
La página siguiente proporciona una comparación más detallada incluyendo algunas de las características principales y de las funciones de Terrapene.
Lo invitamos a que compare la capacidad de la metodología de la gestión de proceso que usted considera, o que usted está utilizando actualmente, para apoyar su sistema de gestión con Terrapene Process Management Suite™.
¿Para más información adicional, vea lo qué Cadillac Products Automotive Company tiene que decir sobre su experiencia con Terrapene™ (véase el artículo de los productos Cadillac después de esta página).
CAPACIDAD |
Terrapene |
Sistema de |
Copia de |
Tu |
Analisis de Que, Quien, Como y rendimiento de cada proceso |
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Desplegar elementos importantes de cada proceso |
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Identificación de cada uno de los dueño de proceso |
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Identificación clave de la medición de cada proceso |
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LIMITADO |
SI |
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Monitoreo clave de la medición de cada proceso |
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NO |
NO |
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Desplegar la secuencia e interacción principal, de soporte y gestión de proceso en una visión de mapeo |
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Soportar niveles multiples de las capas de proceso |
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NO |
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Acceso a la documentación a través de la vista de pantalla de proceso |
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Desplegar y adjuntar mensajes y notas individualmente y en múltiples procesos |
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NO |
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Crear y Desplegar alertas inmediatamente o agendar actividades |
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NO |
NO |
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Completar y desplegar hallazgos donde ocurran dentro del sistema de calidad |
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NO |
NO |
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Proveer acceso inmediato a estándares / requerimientos de gestión de calidad de ISO, TS y AS |
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NO |
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VVer y Comparar procesos de soporte, rendimiento, y las acciones comparables con el sistema de procesos |
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NO |
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Monitorear los procesos con muchos sistemas de gestión |
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NO |
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Crear y comunicar ‘paquetes’ a los procesos y/o en todo el sistema |
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LIMITADO |
LIMITADO |
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Sobreviviendo y ganando en la cadena de suministros del sector automotriz:
La necesidad de influirse por los requisitos de gestión de la calidad para la ventaja máxima de su organización.Escrita por: Dennis Gentry, ASQ-CQA
Corporate Quality Director y Vice-president
Cadillac Products Automotive Company en Troy, MI
Guru en la gestión de la calidad Phillip Crosby, famoso autor por su libro "Quality is free” pudo haber conseguido muchos reconocimientos cuando el fue quién empezó a invadir el sentido de lo que es la gestión de la calidad, y pudo haber vendido muchos libros más; pero no lo hizo, y todavía no lo ha hecho, el poder reflejar la realidad de la calidad en la industria automotriz. La calidad para la mayoría de las organizaciones de suministros tiene un costo.
Para los suministradores automotrices el costo es substancial. Existen los costos para tener a la organización de suministros que regularmente revise y certifique; y los costos en brindar un soporte a ese esfuerzo. También hay los costos ocultos en arreglar los problemas, ambos son reales e imaginados, pero al final de cuentas, el arreglar problemas en una organización surtidora es el no contar con una mano en la fabricación. Existen los costos que son asociados con consultores para desarrollar soluciones a los problemas que se perciben para existir. Hay los costos asociados a agregar y/o a volver a reasignar al personal para manejar el trabajo relacionado con las ' soluciones.' La inversión puede ser absolutamente desalentadora.
Pero la mayoría de los surtidores automotrices con capacidad de ser corteses y amables hacen muecas. Después de todo, o no todos han relacionado, a que la certificación de la gestión de la calidad es un boleto que debe ser perforado o no se pueden subir al autobús de la industria automotriz. Los surtidores llevan en los hombros el costo real porque el ROI verdadero ha sido continuo y se ampliado en el negocio con los OEM automotrices y otros surtidores automotrices. Un ROI que parece bueno en el papel pero no puede ser llevado acabo para un número de surtidores; e igual para los que lo hace, la vuelta es a menudo más bajo de lo esperado.
¿Qué es lo que puede ser hecho? ¿Qué puede hacer un común proveedor automotriz para cambiar la dinámica de un sistema que parezca ser surtidor en el manejo hacia márgenes de beneficio más pequeños y con mayores expectativas?
La experiencia
Considero que es importante para usted saber que lo que estoy a punto de decir viene a partir de muchos años de experiencia en la cadena de suplementos automotrices. He estado con un proveedor automotriz de tamaño mediano por más de 34 años. Durante esos años he trabajado en diferentes puestos para la organización. Soy actualmente vicepresidente de la calidad corporativa. Durante mi ocupación he visto muchos sistemas de gestión ir y venir. He visto muchas iniciativas de la calidad empezar y acabarse. Algunas eran mejores que otras, pero en todos los casos mi compañía y yo pudimos capturar lo bueno del cambio y manejar el impacto de lo que no nos sirvió.
Pienso que también es importante que se de cuenta que no me considero una persona exitosa. Estoy bastante seguro que mis amigos y los trabajadores de otros compañeros le dirían que en gran parte soy mas tranquilo y un compañero con carácter moderado También le dirían probablemente, si así lo quiere, que aunque exista tranquilidad, soy apasionado en lo que yo creo. Amo lo que hago.
¿or qué le digo esto? Se lo digo porque quisiera que usted entendiera el significado de mi entusiasmo. ¿Qué entusiasmo? Estoy entusiasmado sobre el potencial que hay para los resultados positivos del sistema de gestión ahora que es requerido por los OEM automotores; un sistema de gestión que debe estar basado en los requisitos de especificaciones técnicas 16949:2002.
Estoy convencido en que los sistemas TS 16949:2002 puesto en ejecución correctamente, apoyados con las herramientas correctas, e implementado correctamente, ayudan a mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización, puede mejorar la vida del trabajo en los individuos que se comprometen con la organización, y realiza mejoras en beneficio de la organización. De acuerdo con la experiencia de mi organización y que hemos ido ganando desde años atrás por centrarnos en QS-9000, y los últimos dieciocho meses que nos hemos centrado en TS 16949:2002, me siento seguro el poder compartir con usted las conclusiones y los consejos siguientes.
Antes de la puesta en práctica
Hay un par de puntos principales que necesita entender antes de comenzar una implementación de TS: 1) Si esta certificado en QS-9000, cuenta con el 99.9% de la documentación requerida para TS 16949, y 2) si quiere seriamente reflejar sobre las implicaciones y los impactos de un sistema de gestión basado en proceso.
No necesita reescribir toda su documentación, y en la mayoría de los casos, no tendrá que agregar la documentación a la implementación TS 16949. Si es una compañía certificada en QS, la oportunidad que tiene es el contar con toda la documentación requerida. Ésas son buenas noticias para la mayoría de las organizaciones; y hay incluso noticias mejores. Las oportunidades son que en un cierto plazo de tiempo podrá reducir realmente, perceptiblemente la necesidad de la documentación. Esta reducción la hemos visto que se realiza de dos formas. Uno, El tomar seriamente el enfoque a procesos así como los trabajos, proyectos y departamentos, que le ayudaran a darse cuenta en que su sistema cuenta con documentación redundante, y demasiada duplicación. Y empezará gradualmente a tener su documentación lista. Dos, Conforme hace su sistema de gestión más visible, encontrará una necesidad en reducir las descripciones narrativas, que originan un gran problema en toda la documentación. Es verdad - un cuadro vale más que mil palabras.
Si le han dicho que solamente necesita trazar su mejora actual a QS-9000 y después hacer una remisión a su uso de su sistema de TS base 16949 para alcanzar conformidad con el TS 16949:2002, le han informado mal! No existe solamente esa acción que no solo es una mala idea si no porque ignora el mapa, los requerimientos y los procesos de su organización, y es una pérdida de tiempo completarla. ¡Peor resultado, es cuando trate de estimar cualquier noción que tenga para mejorar su sistema! El resultado verdadero de seguir una trayectoria de una supuesta matriz es la confusión y la declinación. Sé por experiencia – uno de los sitios que superviso (soy responsable de 5 sitios de fabricación) se vino abajo de la trayectoria de matriz. El resultado que se obtuvo fue - se confundieron, no estaban listos para una auditoria de mejora y no experimentaron ninguna de las posibles mejoras como resultado de una verdadera implementación de un sistema de gestión basado en proceso.
Pero eso le ayuda a hacerse la siguiente pregunta - ¿Cómo será un verdadero sistema de gestión basado en proceso?
Gestión basado en Proceso.
Encontramos que en un sistema de gestión basado en proceso, es esencialmente una serie organizada de estructuras que pueden conducir individualmente y colectivamente a resultados fiables. A que se refiere esto. Primero, y especialmente crítico, la organización debe realizar por encima de todo lo que significa un 'enfoque a proceso ' que quiere decir esto, que la organización necesitará cambiar su manera de pensar acerca de cómo percibe la organización el obtener un trabajo bien hecho y de cómo los resultados de ese trabajo se miden.
La mayoría de las organizaciones cuentan actualmente con toneladas de procesos, pero realmente no los pueden ni reconocer, así que no los controlan ni apoyan lo más a menudo posible. Las organizaciones manejan a la gente y sus materiales, no los procesos. La única área donde los procesos se manejan en su totalidad está en la parte de la fabricación. Allí, la mayoría de las organizaciones de fabricación hacen un trabajo bastante bueno. Son típicamente los procesos que se interconectan con los procesos de fabricación (que la organización no considera como procesos), es decir que son los que causan los problemas.
La gestión basada en proceso (el enfoque a procesos de TS 16949) requiere que una organización acepte un modelo para el manejo mismo de los esfuerzos de los miembros de la organización para ver a la empresa como una serie de procesos, que interactúan y se enlazan recíprocamente, para formar un sistema completo. Una manera de pensar acerca de esto es- los procesos no son el resultado de lo que la gente hace trabajando, los procesos son el trabajo de lo que la gente hace. Este es un efecto dominante sobre la organización una vez que hacen este cambio sobre la forma de pensar, los procesos se convierten en el foco de la gestión.
El enfoque en los procesos obliga a la organización a la toma de las acciones que son consistentes con los procesos de gestión. Como cualquier tipo de dirección, la gestión basada en proceso requiere que la organización adopte la práctica de los estándares que son apropiados para la gestión basada en proceso. Aunque es difícil ocasionalmente hacer la transición a la gestión basada en proceso, nosotros quedamos satisfechos con los resultados. Encontramos que la gestión de proceso consolidó muchas de las prácticas de la gestión que realizábamos ya, y lo más importante es que, nos arrojo resultados que no anticipábamos. Algunas de las prácticas claves basadas en procesos que adoptamos (en algunos casos utilizábamos ya la práctica en nuestro sistema de gestión actual), y el resultado de cada una se presenta en el diagrama siguiente.
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El proceso de identificación y de la visibilidad.
El primer paso es empujar, junto con los individuos quienes manejan y conducen actualmente la organización. En conjunto con esta gente también se encuentran los jefes de servicio, los supervisores o VPS no es en conjunto algo que deba ser relevante; pero lo más importante, es que los procesos ‘principales’ de la organización estén identificados y que la propiedad de proceso a los procesos principales puedan ser asignados.
Que es lo que hace más predecible la identificación de los procesos principales (aquellos procesos que se podrían llamar los procesos ' macro ' de la organización) es que generalmente en la etapa inicial de la identificación, existirán muchos otros que eventualmente serán adoptados. ¿Por qué? Porque cada proceso de forma individual se considera como importante para él o ella, es fiable que en forma individual podría desarrollar el o su proceso. Eso no puede considerarse una mala práctica, porque los procesos identificados serán utilizados de alguna manera y lidiando para ver donde se encuentran los ajustes de un proceso en todo el sistema, permitiendo que en el grupo crezca su comprensión sobre los procesos de la organización.
Eventualmente, sin embargo, es necesario sintetizar la lista de procesos para ver cuáles entre ellos son los macro procesos verdaderos y cuáles entre ellos son realmente los procesos que forman el ‘interior’ de los macro procesos, o son los procesos que ayudan a manejar los macro y micro procesos. Es un acto de balanceo. También muchos procesos y la organización están manejando más interfaces de las que pueden encargarse, con esto le crea riesgos al cliente. También pocos procesos y la robustez resultado de los controles y de los equilibrios de múltiples procesos y de múltiples dueños de procesos que no existen.
Una vez que el alcance de los macro procesos y que su esqueleto haya sido determinado, usted se encuentra listo para dar un siguiente paso importante - recolecte a individuos que trabajan dentro del proceso para ayudar a identificar el nivel siguiente de procesos = aquellos procesos (más pequeños) micro que hagan que suba los procesos más grandes, macro.
Para apoyar este impulso mi organización y yo decidimos utilizar la metodología de la ' tortuga ' para facilitar y para registrar el trabajo de la identificación. La tortuga es un diagrama simple de la causa y efecto que abarca por medio de las cajas para las entradas y las salidas y después rompe el proceso en cuatro partes/cajas - qué, quien, cómo, y medición. Además, para apoyar nuestras decisiones compramos el software llamado Terrapene Process Management Suite. Parecía prometedor porque utilizaba la ' tortuga ' como su metodología básica. Y la tortuga y el programa de Terrapene eran fáciles de entender y de aplicarse.
Para apoyar este esfuerzo mi organización y yo decidimos utilizar la metodología de la ‘tortuga’ para facilitar y para registrar el trabajo de la identificación. La tortuga es un diagrama simple de la causa y efecto que abarca por medio de las cajas para las entradas y las salidas y después rompe el proceso en cuatro partes/cajas - qué, quien, cómo, y medición. Además, para apoyar nuestros esfuerzos compramos el software llamado Terrapene Process Management Suite. Parecía prometedora porque utiliza la ' tortuga ' como su metodología básica. Pero la tortuga y el programa de Terrapene eran fáciles de entender y de aplicarse.
Pero lo qué vino después fue, la sorpresa que se llevó cada quién de cómo la visualización de los procesos impactó de forma individual en el trabajo sobre la identificación. Fue como si vieran ellos los procesos por primera vez, aunque hayan trabajado en esa actividad durante 20 años. Cuando estaban terminadas, las tortugas fueron compartidas por medio de proyecciones en una pantalla o vía el SW de Terrapene compartido en la red. De estas acciones individuales quienes trabajaron en el proceso se pudo determinar rápidamente discrepancias en las prácticas reales. Y lo qué llegó a ser evidente, casi inmediato es que la visibilidad permitió a los dueños de proceso y trabajadores de proceso, precisar procesos que no aportan algún valor.
Responsabilidad y propiedades de proceso.
Una vez que se hayan identificado y se tengan visibles los procesos el paso siguiente es asignarle propiedad. ¿Quién será responsable de asegurarse que un proceso produce lo que se supone debe producir en un tiempo que sea aceptable para conocer las necesidades de los otros procesos en el sistema y el cliente del sistema?
Obviamente, los dueños de proceso desempeñan un papel integral en un sistema basado en proceso. Está listo para entender, que un dueño de proceso preste más atención hacia el funcionamiento de un proceso y de asegurarse de que otros procesos y dueños de proceso en el sistema conseguirán lo que necesitan, cuando ellos lo necesiten. Si no sucede esto, y si las salidas a partir de un proceso a las entradas de otro proceso no son correctas, ni son demostradas a tiempo, entonces el factor debe ser el que pueda ser detectado rápidamente dentro del sistema. Una detección rápida permite que no aumente el problema. Y la detección por sí misma permite que el arreglo permanente sea puesto en lugar antes de que el problema cause problemas múltiples o contribuya a que se multiplique y se han más graves.
Puede sonarle repetitivo- la gestión basado en proceso obliga a evaluar un proceso, no a la persona. La persona, el dueño de proceso, es el responsable del funcionamiento del proceso.
Las entradas y las salidas, la medición, y las métricas de desempeño
Hablando en forma general, las organizaciones de fabricación tienen un manejo bastante bueno sobre la medición de las cosas en el área de fabricación. Debido a esa madurez de la medición, ellos pueden recoger algunas de las ventajas de la prevención y del apoyo de diagnosticar la medición. Cuando piensa acerca de esto, la voz más ruidosa de un proceso es la métrica del desempeño. ¿Qué es lo que esta entrando y qué está saliendo y en qué ritmo?
Pero el hablar sobre los procesos con la gente en las áreas de contabilidad, compras, R&D, y diseño conseguirán muchos desconciertos o muchas miradas fijas en blanco.
¿Por qué hablar de procesos con los individuos de estas áreas? La respuesta es simple, porque un sistema basado en procesos trabaja mejor, cuando todos los miembros de una organización lo utilizan constantemente y uniformemente. Además la ventaja de contar que cada miembro en la organización hable la misma lengua, se forman al menos otras dos ventajas significativas. Una, los procesos fuera del área de fabricación pueden golpear ligeramente dentro de las mismas fuerzas de un enfoque basado en proceso que asiste a los fabricantes por todo el mundo y se muevan en la fabricación de los artículos más simples que se fragmentaron el mismo día en que fueron comprados, o artículos más complejos que pueden funcionar por 30 años con o sin problemas. Dos, para un sistema que trabaja con eficacia y es eficiente en todas las facetas del sistema debe interconectar eficientemente el uno con el otro, o que sean capaces de realizar, según los requisitos del producto o del servicio, que deban ser producidos. Si las interfaces están entre dos procesos, o en uno solo varios procesos, las entradas y las salidas deben satisfacer los requisitos de la entrada o de la salida siguiente en una serie de posibles entradas y de salidas. En el pasado permitimos regularmente que la ' voz ' (el dueño) de un proceso diga, "medimos nuestra salida por medio de nuestros estándares y nos ayudo a conocer nuestras especificaciones.; por lo tanto esta listo para usted." En un verdadero sistema basado en proceso que no sea más largo que lo normal. En un sistema basado en proceso una salida que es entrada de un cierto proceso debe satisfacer las expectativas de los procesos. Una vez que la organización comience a realizar las ventajas de este tipo de alineación, y no solamente exija a la alineación de medidas de la entrada a la salida y viceversa, sino de exigir alineación, los procesos y el sistema comienza a mejorar.
En nuestro desarrollo de procesos y de medidas de proceso descubrimos que hay por lo menos tres tipos de medidas, que deben ser consideradas en el lado de la salida de cada proceso (por defecto que éstos también sean aplicados al lado de la entrada). Los tres tipos son: 1) la medición o cualquier requerimiento o hecho necesario por el cliente, 2) las mediciones que se requirieron debido a un estándar, a una ley o a una regulación, 3) las medidas requeridas por el mismo sistema. En otras palabras el agregado de las mediciones proporcionan una indicación sólida del funcionamiento del proceso.
Los acoplamientos y la colaboración, la objetividad y las mejores prácticas, scorecards y la gestión por hechos.
Como si tomáramos un pequeño brazo torcido, nuestra corporación decidió que nuestro mejor plan de ataque para avanzar con el cambio durante la certificación de TS 16949:2002 sería el retomar completamente los nuevos requisitos para que pudiéramos beneficiarnos del valor que los requisitos puedan tener. Fue la opción correcta.
Además de reducir redundancias innecesarias, aumento de responsabilidad, el aumento de transparencia y el cambio hacia un sistema que se mide por su funcionamiento, nuestra decisión agregaba ventajas que nunca habríamos podido predecir.
Porque los procesos demuestran que ellos mismos pueden interconectarse, es necesario mantener a la gente junta. La diferencia radica en que se mantengan juntos no con el fin de conseguir la delantera, o el intercambiar historias; si no el mantenerse juntos para hablar de procesos compartidos. Ellos, individualmente, no son el foco; lo son sus procesos.
La colaboración no fue algo que necesitó ser esperanzador, sucedió simplemente porque era necesario; no podría ser evitada. Las entradas y las salidas no vienen juntas mágicamente; suceden porque colaboran dos o más procesos, y la gente que trabaja en ellos, colabora.
Una vez que consiga la colaboración y cooperación, el sistema comienza gradualmente a fomentar un sentido de la concordancia o de la comprensión compartida. Qué es lo que encontramos, que un subproducto de esa coherencia, especialmente cuando la relación se extendió más allá de una planta a otra, es el compartir las mejores prácticas. Encontramos gente razonable (nuestros trabajadores son absolutamente razonables e inteligentes) que ven que su proceso (ahora visible para todos a través de Terrapene) era similar al de sus compañeros en otra planta, y empiezan a comparar los componentes del proceso. Cuando son semejantes proporcionan una clase de impulso, que es bueno en muchos aspectos; y cuando son diferentes hacen que los que juegan en el proceso, particularmente el dueño se pregunte, "¿Porqué son diferentes?", "¿Deberían ser diferentes?", "¿Cuál es mejor y porqué?"
Nuestros procesos excesivos en la colaboración han dado lugar a identificar varias mejores prácticas dentro de la corporación. Esto es bueno para la corporación, las plantas individuales y los individuos que contribuyeron.
Esta clase de revisión comparativa se difundió en la sala de reunión. ¿Si los procesos individuales pueden ser comparados cómo macro procesos y sistemas enteros? Porque habíamos identificado cuidadosamente nuestros procesos usando una metodología común (modelo de tortuga) que utilizaba una plataforma común (Terrapene Process Management Suite) los dueños de ‘macro’ procesos y la dirección ejecutiva podrían comparar literalmente procesos de sitio a sitio o dentro de un sitio. Era un consenso de todos los que participaron, que la profundidad y la riqueza de las discusiones que fueron generadas por la disponibilidad y la facilidad del análisis comparativo, hicieron la toma de decisión más fácil y más exacta.
De esas primeras sesiones tentativas, ahora se desarrollan como una práctica de costumbre por la gerencia ejecutiva de nuestra corporación. Nuestro CEO ha realizado ajustes para eliminar las presentaciones mensuales de PowerPoint para mejorar el desempeño, de forma más concreta, ' en tiempo real ' para la salud de la corporación preguntando a los directores de planta que presenten su revisión del funcionamiento de la planta vía la plataforma sobre la cual ellos manejan – gestión basada en Proceso apoyado por Terrapene. Porque nuestro sistema de Terrapene tiene todo el sistema pertinente hiper vinculado a ellos, cualquier pregunta que sea planteada por el CEO o por cualquiera del equipo ejecutivo, puede ser investigado inmediatamente, se clasifica hacia fuera y se resuelve. O, en el caso de un problema particularmente complejo o complicado, un plan de acción se puede poner en movimiento, y sea basado en hechos verdaderos, no en especulaciones.
Ahora estamos en el proceso de combinar todos nuestros sistemas en medida de poder tener mejorar acceso a los datos en tiempo real. Hemos utilizado los scorecards por muchos años, pero ahora los scorecards se están acercando en proporcionarnos luces de advertencia. Nuestra esperanza es que los tiempos muertos que hacemos típicamente después de hacer uso del scorecard puedan ser evitados porque queremos encargarnos del problema antes de que se convierta en una falla.
Costo
Para aquellos que se están preguntando, aunque sería imposible hacer una comparación directa, nuestra implementación fue menos costosa y tomó menos tiempo de lo que habíamos anticipado. Déjeme explicarles. Cuando me acerque por primera vez a la implementación de TS 16949 como muchos otros de mis colegas en la gestión de calidad, empecé en principio en la creación de marcar una cruz sobre la matriz de QS a TS, mapear y esquematizar los procesos de nuestra compañía. Pensé que sería la manera más fácil y más rápida de acercarme a la tarea.
Descubrí tempranamente en que mis primeras conclusiones eran probablemente incorrectas. El trabajo del excedente de la cruz provoco la confusión y comenzó a consumir niveles altos de mucho tiempo. Los programas de esquematización y programas de mapeo diseñados para alinear procesos de un nivel, demostraron ser inutilizables. Son muy útiles para procesos lineares, solos, pero son inadecuados para analizar, monitorear y en el manejo de procesos. Fue por esa razón que utilizamos el programa Terrapene. Los dueños de proceso, y otros que contribuyeron al proceso de la puesta en práctica, podían poner rápidamente los modelos de sus procesos en línea. Haciendo así, que fuera fácil para otros en los procesos, y a través de la corporación, el contribuir.
Mi conclusión es - la manera que llevamos la implementación fue menos costosa que otras yo que fui testigo y e investigado (en base en comparar costos, y otras cosas importantes que hay que hacer, una implementación de TS se debe hacer con un bajo costo como pueda ser posible); Y conseguimos un gran sistema como resultado de nuestros esfuerzos.
Conclusión
Además de la obvia mejoría que ha habido hasta el momento, permítanme compartir dos observaciones mas.
En nuestras intervenciones recientes de la certificación de TS 16949:2002 comenzamos a ver lo que es valioso para nosotros, lo que una proveedora automotriz, necesita y lo que requiere de una auditoria. Nuestro grupo de auditores de certificación fueron capaces de evaluar nuestro sistema antes de realizarlo en sitio, por medio del uso del paquete de Terrapene. Es decir, le enviamos una copia de nuestro sistema (las piezas requeridas a ser evaluadas del sistema antes de la auditoria) en una copia de nuestro trabajo en Terrapene, de modo que el pudiera repasar las mejorías de nuestro sistema y que pudiera familiarizarse con nuestro sistema de gestión basado en proceso. Debido a la calidad de su trabajo preparatorio, según lo apoyado por lo completo del ' paquete, ' él pudo realizar la auditoria en sitio apoyándose solo lo que necesitaba revisar. Él pudo detectar debido a la minuciosidad, a lo completo y a la agudeza visual del ‘paquete’ de Terrapene de nuestro sistema que le enviamos a él donde él pudo concentrar sus esfuerzos en la auditoría. En estas áreas el auditor y su equipo hicieron minuciosas y profundas revisiones para ver si lo que habían encontrado era un problema, lo que fue de hecho un problema. Y donde el problema fue detectado, y podría ser ligado a un cliente en específico, o a TS o a nuestra mejora del sistema de calidad.
La transparencia de nuestro sistema de gestión permitió que nuestro auditor nos hiciera preguntas que permitieran mejorar la reflexión por nuestra parte. Él podría preguntarnos: "¿Por qué es este proceso, Porque va aquí este proceso y este otro de otra manera allá?, ¿Porque se pensó en eso?" ¡No podíamos verlo! Él lo vio. Esas clases de observaciones proveen algo inestimable.
Además, la transparencia de nuestro sistema aparece haber conducido a una representación mucho más rica y más detallada de las fuerzas y de las debilidades en el reporte final de auditoria.
¿Qué es lo que existe en otras palabras? Es demasiado temprano decir, pero las indicaciones son que nuestro enfoque está afectando positivamente en nuestro fondo. Hemos encontrado y hemos corregido ya un boquete importante entre las jefaturas corporativas y nuestras plantas. No lo detectamos hasta que llegó a ser obvio con nuestro uso de Terrapene y también en base a la gestión del proceso.
Con nuestro sistema de proceso visible, somos capaces de aclimatar y entrenar a nueva gente sobre nuestro sistema mucho más rápido y con más eficacia. Esto incluye, cuando transferimos a individuos de sitio a sitio. Esto es verdaderamente especial para los individuos que contratamos para llenar posiciones de la administración.
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