Terrapene: Process Management Suite®

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Terrapene: Process Management Suite®

주의:  조직들은 여러분의 프로세스 기반의 경영 시스템을 지원하는 소프트웨어 해결책을 심사숙고하고 있습니다

증가하는 수많은 소프트웨어 프로그램들이 프로세스 기반의 경영을 지원할 수 있도록 요구되고 있습니다. 대부분의 프로그램들이 공정 흐름도를 주로 하고, 많은 프로그램들이 다른 목적을 위해 설계된 공정 흐름도 프로그램의 버전에 한정됩니다. 바이어들 조심하십시오!

지난 5년간의 설문조사 결과로, 플랙서스 사는 조직에게 있어서, 공정 흐름도는 프로세스 기반의 경영시스템을 맵핑, 구성 및 관리하는데 좋은 해결책으로 나타나지 않았다고 판명했습니다. 대부분의 조직들은 개별 프로세스에 대한 공정 흐름도의 활용을 언급하는 동안에, 그들이 프로세스 기반의 경영 시스템을 지원하는 흐름도 소프트웨어를 왜 권하지 않았는지에 대한 몇몇의 이유를 언급합니다.

자주 언급된 부문은 그것의 사용 및 이해에서의 용의성의 부족이었습니다. 전체의 흐름도로써, 특히 조직에게 유용하게 될 필요가 있는 실무 계층에게는, 폭넓게 이해되지 않았고, 공정 흐름도가 선택된 개인에 의해 잘 이해되고 있는 동안 조직이 그것을 느꼈던 것은 보편적인 경우입니다. 이해의 결핍에 대한 보충은 조직 내에 다른 프로세스 책임자들에 의해 작성된 흐름도들을 적절히 만들고 후에 사용 및 이해하는 것이 요구되는 뚜렷한 학습 곡선입니다. 대부분의 흐름도 프로그램들은 한 인원, 혹은 작은 인원의 그룹이 조직의 모든 프로세스들을 흐름도화 할 것이라고 가정합니다. 이것은, 물론, 프로세스 기반의 시스템에 대해 중요한 프로세스 주인 의식을 억누르고, 이것은 무엇이 실제로 일어나는가에 대한 프로세스 반영의 정확성을 감소 시킵니다.

자주 언급된 다른 부문은 그것의 비선형 관계를 ‘계층화’하고 가리키기 위한 책임입니다. 흐름도 식으로 그들의 프로세스 기반의 경영 프로세스를 구성하려고 시도했던(그리고 실패했던) 대부분의 조직들은 상대적으로 큰 프로세스 내의 작은 프로세스를 보여주는 것이 어렵다는 것을 쉽게 발견했습니다. 결과로, 흐름도는 크게 보다 크게 프로세스들을 구성하는 통합된 프로세스에 대한 ‘계층’을 보여주기 위해 설계되지는 않았지만, 대신에 하나의, 선형 프로세스를 보여주도록 설계되었습니다. 계층화 및 다중의 관계가 정확하고 유용한 프로세스의 그림을 제시하도록 필요로 할 때, 흐름도는 그것을 명료화하기 보다는 사용자에게 종종 혼란을 줍니다.

반복해서 언급되는3번째 범주는 그것의 비일관성 및 불연속성입니다. 사용되는 출처에 따라 흐름도 작성에 있어 다수의 의미를 갖는 기호가 있습니다. 어떤 경우는 다이아몬드가 의사결정에 대한 기호입니다; 다른 경우는 이등변 삼각형이 의사결정에 대한 기호라는 꼭 다이아몬드 같다는 것입니다. 흐름도가 종종, 작성 프로세스에 참여했던 개별을 위해 바람직한, 그 나라의 본래 언어로 전개되었던 경우가 많다는 점이 명백해졌지만, 그 시스템으로 신속히 순응시키는 것을 어렵게 만들었습니다. 특히 조직의 다른 부문이 다른 방식으로 기호를 사용했던 경우, 심사원, 신규 종업원, 등은 흐름도를 판독하는데 어려움을 가졌습니다.

플렉서스는 고객의 소리에 경청하였습니다. 플렉서스가 프로세스를 근간으로 한 경영시스템을 조직이 구축, 의사소통, 관리 및 심사하는 것을 돕기 위하여 소프트웨어 프로그램을 개발할 필요성을 인식하였습니다. 플렉서스는 흐름도 작성이 아마도 최선의 해결책이 아니었다고는 것을 깨달았습니다. 플렉서스는 모델링으로 대체하는 것으로 전환했습니다. 구체적으로 플렉서스는 프로세스를 근간으로 한 시스템을 구체적으로 설계된 모델 – ‘거북이’ 도형(Turtle diagram)을 채택하였습니다.

이것은 Terrapene Process Management Suite™의 기초를 구성하는 거북이 도형에 의해 제공되는 모델링 능력입니다. 그것이 플렉서스가 프로세스 기반의 경영 시스템에서의 사용을 위해 흐름도 작성 소프트웨어보다 나은 Terrapene을 만드는데 Terrapene 소프트웨어에 통합하였던 거북이(Turtle)이고 그것의 독특한 특징입니다.

그들의 경영 시스템에 계층화 및 비선형성 관계 및 그들의 구조가 변하지않기 때문에 일관성 및 연속성을 가리키기 위한 수단을 제공한다는 것을 진술하면서, Terrapene 사용자는 사용의 편이성과 이해에 관해 설명합니다; 즉 거북이는 동일하게 남아있습니다; 그것은 정보이고 변화하는 다방면의 관계입니다.

다음 페이지는 Terrapene의 주요 특징 및 기능 일부를 포함하는 보다 상세한 비교를 제공합니다.

우리는 여러분의 경영 시스템에 Terrapene Process Management Suite™를 연계하도록 지원 하기 위해 여러분이 고려 중일 수 있거나, 또는 여러분이 현재 사용 중에 있는 프로세스 경영 방법의 능력을 비교하기 이해 여러분을 초대합니다.

여러분의 현재 접근방법은 여러분이 프로세스 기반의 경영시스템에 기대하였던 이점을 최대화 하기 위해 필요한 능력을 제공합니까?

우리는 여러분의 현재 경영시스템 방법을 Terrapene Process Management Suite™ 과 비교하는 방법을 보여주기 위해 아래 도전을 받아들이기 위해 여러분을 초대합니다.

추가 정보를 위해, 캐딜락 자동차 제품 회사가 Terrapene™과의 경험에 관하여 무엇을 말하고 있는지 검토하시기 바랍니다. (이 페이지 다음에 있는 캐딜락 제품으로부터의 기사를 참조하십시오).

능력	Terrapene Process Management Suite™	전자 흐름도 시스템	인쇄본 문서 ‘거북이 문서’	프로세스 기반의 경영을 위한 여러분의 시스템
무엇, 누가, 어떻게 그리고 각 프로세스의 성과를 분석	예	예	예
각 프로세스의 중요 요소를 계시	예	아니오	제한된
각 프로세스의 프로세스책임자를 파악	예	예	예
각 프로세스의 중요 측정치를 파악	예	제한된	예
각 프로세스의 중요 측정치를 모니터	예	아니오	아니오
명료한 관점에서 핵심, 지원 및 경영 프로세스의 순서 및 상호작용을 계시	예	아니오	제한된
프로세스의 다 계층의 인원을 지원	예	아니오	아니오
프로세스의 스크린 관점을 통한 문서화 접근	예	제한된	아니오
개별 및 다수의 프로세스들에 메시지 및 주석을 계시 및 첨부 가능	예	아니오	아니오
즉각적인 활동이나 계획된 활동에 대한 경고를 작성 및 계시	예	아니오	아니오
경영시스템 내에서 부적합이 발생한 경우 발견 사항을 완성하고 계시	예	아니오	아니오
ISO, TS and AS 경영 시스템 규격/요구사항으로의 즉각적인 접근	예	아니오	아니오
프로세스 참모, 성과 및 조치를 그 시스템 내 비교 가능한 프로세스와 보기 및 비교	예	아니오	아니오
여러 경영시스템내의 프로세스들을 모니터	예	아니오	아니오
한 프로세스 의 ‘패키지’ 및/또는 전 시스템을 작성하고 의사소통 (분석이 온라인으로 이루어지도록 1 단계 경영시스템 심사를 지원)	예	제한된	제한된

자동차 공급 망에서의 생존 및 성공:

여러분 조직의 최대 이익을 위해 품질 경영 요구사항을 도입할 필요

작성자:  Dennis Gentry, ASQ-CQA
                  Corporate Quality Director and Vice President
                  Cadillac Products Automotive Company in Troy, MI

서문

품질 경영 지도자, PHILIP CROBSY의 유명한 발언, “품질은 무료다’는 그것이 처음으로 품질경영의 의식으로 들어갔을 때 많은 인식을 주었고, 많은 책이 판매되었습니다; 그러나, 자동차 산업에서의 품질의 현실을 반영하지는 않았고, 여전히 그렇지 않습니다. 대부분의 공급업체 조직들에게, 품질은 비용입니다.

자동차 공급업체들에게는, 그 비용은 엄청납니다. 그들은 일정의 비용을 가지고 있고 공급업체 조직은 정기적으로 검토 및 인증되어야만 하며, 그 노력을 지원하는 비용은 상당합니다. 실제 혹은 가상의 조립 문제들에 있어서 숨겨진 비용들이 있고, 그 때문에, 공급 조직이 제작에 참여하지 않는 조립 문제가 있습니다. 존재하는 것으로 여겨지는 문제들에 대한 해결책을 개발하기 위해서 컨설턴트를 고용하는 것과 관련된 비용이 있습니다. 그들은 해결책과 관련된 작업을 처리하기 위하여 직원을 추가 및/또는 재지시하는 일에 관여합니다. 투자는 크게 기세가 꺾일 수 있습니다.

그러나, 대부분의 자동차 공급업체들은 다양한 문화의 정도에 따라 그것을 이를 악물고 참아냅니다. 결국, 그들은 품질경영 인증은 자동차 산업이라는 버스를 타기 위하여 검표해야 하는 아니면 타지 못하는 티켓이라고 합리화합니다. 현실에서, 실제 ROI는 지속되어 자동차 OEM 및 기타 자동차 공급업체와의 확장된 사업이기 때문에 공급자가 비용을 부담합니다. 적절하게 보이지만 많은 공급업체들에 대한 결실을 만들어내지 않는 ROI입니다; 그리고 그러한 이들에 대해서, 보답은 종종 예상보다 적습니다.

무엇이 실행될 수 있는가? 전형적인 자동차 공급업체는 공급업체들에게 더 적은 이익 폭과 더 큰 기대를 가지도록 조종하는 것처럼 보이는 시스템의 리듬을 변경하기 위하여 무엇을 할 수 있는가?

경험

저는 여러분이 제가 자동차 공급 업체에서 수년의 경험으로부터 나온 이야기에 대해 아는 것이 중요하다고 생각합니다. 저는 중소 자동차 공급 업체에서 34년 이상 많은 자리를 거쳐왔습니다. 현재, 저는 회사 품질 부문 부사장으로서 근무합니다. 저의 재직기간 동안에 저는 많은 경영 시스템이 오고 가는 것을 보아왔습니다. 저는 많은 품질 착수가 오고 가는 것을 보아왔습니다. 몇몇은 다른 것들보다 더 나았고, 모든 경우에서, 저의 회사와 저는 변경사항으로부터 좋은 것을 포착할 수 있었으며 좋지 않은 것의 영향을 관리할 수 있었습니다.

또한 여러분이 제가 잘 흥분하는 사람이 아니라는 것을 깨닫는 것이 중요하다고 생각합니다. 저는 저의 친구들과 동료 근로자 대부분은 여러분에게 제가 대부분의 부분에 대해 침착하고 온화한 사람이라고 말할 것이라고 확신합니다. 그들은 또한 아마 여러분에게, 만약 여러분이 묻는다면, 저의 침착성에도 불구하고, 저는 제가 믿는 것에 대한 열정을 가지고 있다고 말해줄 것입니다. 저는 제가 하는 일을 사랑합니다.

제가 여러분에게 이것을 왜 이야기 합니까? 그것은 여러분이 제 흥미의 의미를 이해시키길 원하기 때문입니다. 어떤 흥미입니까? 제가 흥미를 느끼는 것은 현재 자동차 산업 OEM들에 의해 요구되고 있는, 품질경영시스템으로부터의 긍정적 결과들에 대한 더 큰 잠재력입니다; 경영 시스템은 TS 16949:2002의 요구사항에 기반을 둔 것을 말합니다.

저는 만약 ISO/TS 16949:2002가 올바른 도구로 실행, 지원되어 적절하게 달성된다면, 그것은 조직의 효율성, 효과성 및 유익성 및 조직의 개인들에 대한 작업 생명을 개선할 수 있다고 확신합니다. 저의 조직에서의 경험, 제가 지난 몇 해간 QS-9000에 초점을 두어 얻은 경험, 그리고 TS 16949:2002에 초점을 두었던 지난 18개월에 걸친 경험을 근간으로 할 때, 저는 이하의 결론 및 조언을 여러분과 공유하고자 하는 확신을 느꼈습니다.

실행하기에 앞서

여러분이 여러분의 TS 실행을 시작하기에 앞서 이해하여야 할 2가지 1차 요점들이 있습니다: 1) 만약 여러분인 QS-9000에 인증되어 있다면, 여러분은 이미 TS 16949를 위해 요구되는 문서의 99.9%를 갖고 있으며, 그리고 2) 여러분은 프로세스 기반의 경영 시스템의 암시 및 효과들을 심각하게 숙고해야 할 필요가 있습니다.

여러분은 여러분의 시스템이 다량의 남아도는 중복 문서를 갖는 것을 보기 시작할 것입니다. 여러분의 점차 여러분의 문서를 정렬시킬 것입니다. 둘째로, 여러분이 여러분의 경영 시스템을 더 투명하게만든다면, 여러분은 모든 다량의 문서를 보완하는, 이야기적 서술에 대한 줄어든 요구를 발견할 것입니다. 이것은 사실임 – 한 개의 그림은 천 단어의 가치입니다.

만약 여러분이 ISO/TS 16949:2002에 대한 적합성을 달성하기 위하여 QS-9000에 대한 현재의 적합성을 맵핑한 다음 ISO/TS 16949 중심 시스템에 대한 적용을 전후 참조만 필요하다고 들었다면, 여러분은 잘못 들었습니다. 그 조치는 적합하지 않을 뿐 아니라 (그렇게 하는 것은 여러분 조직의 프로세스 순서 및 상호작용을 맵핑하기 위한 요구사항을 무시하기 때문에) 완전한 시간 낭비일 뿐입니다. 설상가상, 여러분이 시스템의 개선을 위해서 가지고 있는 의지를 방해할 것입니다. 소위 매트릭스를 준수하는 것은 여러분을 혼란과 쇠퇴의 길로 이끕니다. 제가 경험으로부터 아는데 – 제가 감독했던 현장 중의 하나가(저는 5개의 제조 현장에 책임을 갖고 있습니다) 매트릭스 경로를 이탈했습니다. 그 결과 – 그들은 그들 스스로 혼란스러웠고, 그들은 적합성 심사에 준비되지 않았고, 그리고 실제 프로세스 기반의 경영 시스템 구축의 결과로써 가능한 어떠한 개선도 경험하지 못했습니다.

그러나 논점을 교묘히 회피합니다 – 무엇이 참된 프로세스 기반의 경영 시스템입니까?

프로세스 기반의 경영

우리는 프로세스 기반의 경영 시스템은 본질적으로 예측 가능한 결과를 개별적 및 집합적으로 유통할 수 있는 일련의 체계화된 구조들이라고 발견했습니다. 그 의미는 다음과 같습니다. 먼저, 그리고 특히 중요한, 프로세스 접근 방법은 조직이 작업을 실행했다는 것을 인지하는 방법과 그 작업의 결과들이 측정되는 방법에 대한 생각을 변화하도록 요구한다는 것이 이해되어야만 합니다.

현재 대부분의 조직들은 수천 가지의 프로세스들을 가지고 있지만, 그들은 그것들을 실제로 인정하지 않습니다. 결과적으로, 그들은 종종 그것들을 관리 또는 지원하지 않습니다. 조직들은 프로세스가 아닌 사람과 자질을 관리합니다. 프로세스들이 관리되는 단 한 지역은 제조 작업장이며 대부분의 제조 조직들은 매우 잘 실행하고 있습니다. 이것은 대체로 문제를 야기시키는 프로세스들은 제조 프로세스와 접촉하는 것들입니다.

프로세스 중심 경영(TS 16949의 ‘프로세스 접근방법’)은 조직이 완전한 시스템을 형성하기 위해 연계하고 상호 작용하는 일련의 프로세스들로서 그들의 사업을 볼 것을 요구합니다. 그것에 대해 생각하는 방법은 - 프로세스들은 사람들이 작업한 결과가 아니고, 그것들은 사람들이 실행하는 작업이다. 조직에서 주요 결과로 일단 조직이 생각에 있어서 이 전환을 이룬다면, 프로세스들은 경영에 중점을 두게 됩니다.

T프로세스들에 대한 집중은 조직이 프로세스들을 관리하는 것과 일치하는 조치들을 취하게 합니다. 경영 접근법과 같이, 프로세스 기반의 경영은 조직이 그것에 적합한 표준 실습을 채택할 것을 요구합니다. 비록 프로세스 기반의 경영으로의 전환하는 시기에서는 어려웠지만, 우리 회사는 결과에 만족했습니다. 우리는 프로세스 기반의 경영이 우리가 이미 실행해 왔던 경영의 많은 수행들을 강화하고, 그리고 가장 중요한, 우리가 기대하지 않았던 긍정적 결과를 제공한다는 것을 발견했습니다. 우리가 채택 또는 규정한 몇몇 주요 프로세스 기반의 수행(경우에 따라서 우리는 이미 우리의 경영 시스템 내에 그 실행을 사용해 왔습니다), 그리고 각각에 대한 결과는 아래의 도표에 설명되어 있습니다.

프로세스 식별 및 가시성

1단계는 현재 조직을 관리 및 이끌고 있는 개인들을 소집하는 것입니다. 이들 사람들이 부서장, 감독관 또는 부사장인지의 여부는 실제로 중요하지 않습니다; 그러나 적절한 것은 조직의 핵심 프로세스들이 식별되고 핵심 프로세스에 대한 그 프로세스 책임자는 할당할 수 있다는 것입니다.

핵심 프로세스들을 식별하는 것에 대해 예측 가능한 것은 (조직의 거시적인 프로세스들로 불릴 수 있는 것들) 일반적으로 최초의 식별 단계에서는 최종적으로 채택된 것보다 더 식별된 많은 것들이 있다는 것입니다. 그 이유는? 각 개인들의 공정은 그 또는 그녀에게는 중요하게 보이기 때문에, 각 개인들은 그 또는 그녀의 프로세스를 활성화시킬 것이라는 것은 예측 가능합니다. 그것은 식별된 프로세스들이 어떤 방법으로 사용되기 때문에 나쁜 것은 아닙니다. 하나의 프로세스가 전체 조직내의 어느 곳에 적합한지를 알기 위해 투쟁함에 의해서, 그룹은 조직의 프로세스들의 이해를 증진시킵니다.

그러나, 마침내, 그것은 어떤 프로세스들이 실제 거시적 프로세스이며 어떤 것들이 거시적인 프로세스의 ‘내부’를 구성하는 실제적인 프로세스들인지를, 혹은 거시 및 미시 프로세스들을 관리하도록 돕는 프로세스인지 프로세스의 목록을 종합할 필요가 있습니다. 그것들은 균형 잡힌 활동입니다. 조직은 너무 많은 프로세스들을, 취급할 수 있는 것 보다 더 많은 접촉을 관리하고 있습니다. 그러므로, 고객에 대한 위험성을 야기시킵니다. 너무 적은 프로세스 및 강건함은 다양한 프로세스들과 다양한 프로세스 책임자의 검토 및 균형이 부재함에서 생깁니다.

일단 거시적 프로세스들의 범위와 그것들의 골격이 완료되면, 여러분은 중요한 다음 단계를 위해 준비되었습니다 - 다음 수준의 프로세스들을 식별하도록 돕는 프로세스 안에서 작업하는 개인들 모읍니다 = 더 큰 것을 구성하는 작은(더 작은) 프로세스 것들인 미시 프로세스들.

이 작업을 지원하기 위하여, 저의 조직과 저는 식별 작업을 촉진하여 기록하기 위한 “거북이” 방법론을 사용하기로 결정했습니다. 거북이는 입력과 산출에 대한 상자들로 구성된 간단한 원인 및 결과 도표이며, 프로세스를 4부분/상자로 나눕니다 – What, Who, How, 그리고 Measure. 추가로, 우리의 작업을 지원하기 위하여, 우리는 Terrapene Process Management Suite 소프트웨어를 구매했습니다. 이것은 매우 장래성 있게 보였고 왜냐하면, 이는 기본 방법론으로 거북이를 사용했기 때문입니다. 거북이와 Terrapene 프로그램은 이해하고 적용하기 쉬웠습니다.

그러나 모든 이들을 놀라게 한 것은, 식별에 대한 작업을 하는 개인들에게 영향을 미치는 프로세스들을 가시화하는 방법입니다. 만약 그들이 첫 번째로 프로세스를 보고 있었다면, 비록 그들이 20년 동안 작업을 해왔을 지 모르지만, 그들이 보고 있었다면, 그것은 처음에는 프로세스들이었습니다. 완료되었을 때, 거북이는 회의실에서 프로젝션을 통하여 공유되거나, Terrapene을 통하여, 소프트웨어를 공유했습니다. 이런 조치들로부터 각 프로세스에서 작업했던 개인들은 실제 사례에서 불일치를 신속하게 결정했습니다. 그리고 거의 즉시 확인되는 사항으로 가시화는 프로세스 책임자 및 프로세스 작업자들이 질문하고/또는 잉여 및 부가가치 없는 프로세스를 지적합니다.

프로세스 책임 및 신뢰성

일단 프로세스가 식별되고 가시화되면, 다음 단계는 책임을 할당하는 것입니다. 누가 프로세스가 시스템의 다른 프로세스들과 고객의 요구사항을 충족시키도록 요구되는 비율로 생산하도록 예상된 것을 프로세스가 생산을 보장할 책임이 있겠습니까?

명백히, 프로세스 책임자는 프로세스 기반의 시스템 내에서 없어서는 안될 역할을 합니다. 그 이유로 프로세스 성과에 대한 매우 유의하고 있는 프로세스 책임자는 시스템 내의 다른 프로세스들과 프로세스 책임자들이 그들이 필요한 것, 그들이 그것들을 필요로 하는 때, 얻게 될 것임을 보장할 것입니다. 만약 그것이 일어나지 않으면, - 만약 다른 프로세스의 입력이 되는 하나의 프로세스로부터의 산출이 올바르지 않거나 적시에 나타나지 않는다면, 그 사실은 시스템에 의해서 매우 신속히 탐지되어야만 합니다. 신속한 탐지는 문제가 복잡해지는 것을 피할 수 있게 합니다. 그리고, 자체 탐지는 문제원인이 다양하게 퍼지거나 복잡하고 더 커다랗게 퍼지기 전에 적재적소가 될 영구적인 수정의 실행을 위해 허용합니다.

반복을 참아냅니다 - 프로세스 기반의 경영은 시스템이 사람(프로세스 책임자)이 아닌, 프로세스를 평가하도록 강요합니다. 프로세스 책임자는 프로세스의 성과를 책임집니다.

입력 및 출력, 측정, 그리고 성과 매트릭스

일반적으로, 제조 조직들은 제조 작업장의 어떤 것들을 측정하는데 매우 익숙합니다. 측정의 완성도 때문에, 그들이 예측성에 대한 몇 가지 혜택을 획득하여 측정 지원을 진단할 수 있습니다. 여러분이 이것들을 고려할 때, 가장 큰 프로세스의 소리는 성과 매트릭스입니다. 무엇이 오고 있고 무엇이 가고 있고 어떤 속도로 입니까?

그러나, 회계, 구매, 연구개발(R&D) 및 설계부서의 사람들과 프로세스를 이야기하며 여러분은 수없이 많은 예의 바르게 끄덕이거나 공허한 응시만 할 뿐입니다.

왜 이들 영역의 개인들과 프로세스를 이야기합니까? 그것은 프로세스 기반의 시스템은 모든 조직의 구성원들이 그것을 일관성 있고 통일되게 사용할 때 가장 최적으로 돌아가기 때문입니다. 조직에서의 모든 인원이 가질 수 있는 분명한 이점은 동일 언어로 말한다는 것 이외에 적어도 2가지의 다른 중대한 이점을 갖고 있습니다. 하나는, 30년 동안 문제없이 작업해야 하는 복잡한 품목으로 구매되었던 것들이, 같은 날 흩어져서 만들어진 단순 품목의 국제적인 제조업체의 이동을 도와왔던, 제조 영역 밖에 있는 프로세스들이 프로세스 기반의 접근 방법의 동일한 강도로 접목될 수 있습니다. 둘째는, 효과적이고 효율적으로 움직이는 시스템을 위해, 반드시 생산되어야 하는, 제품이나 서비스에 의해 요구된 대로, 시스템의 모든 측면은 다른 측면과 상호연계 되어야 하거나, 또는 그렇게 될 수 있는 능력을 갖추어야 합니다. 그런 상호 연계가 두 프로세스 사이에 있거나, 동시에 여러 개의 프로세스가 있건 간에, 입력과 출력은 일련의 가능한 입력 및 출력에서의 다음 입력 혹은 출력을 반드시 충족해야만 합니다. 과거에 우리는 매우 자주 다음과 같이 말하는 개별 프로세스(및 책임자)의 ‘소리’를 들어왔습니다, “우리는 우리의 표준에 의해 출력을 측정했고 그것은 우리의 시방을 충족했습니다; 즉 당신을 위한 준비가 되어있습니다.” 실제 프로세스 기반의 시스템 내에서 그것은 더 이상 문제가 아닙니다. 프로세스 기반의 시스템에서 다른 프로세스의 입력이 되는 출력은 반드시 그 프로세스의 기대사항을 반드시 충족해야 합니다. 조직이 이러한 형태의 조정 이점을 알아차리기 시작했을 때, 그리고 출력에서 입력으로 그리고 입력에서 출력으로의 측정치의 배열을 장려할 뿐만 아니라, 배열을 요구하고, 프로세스와 시스템은 개선되기 시작합니다.

우리 회사의 프로세스 개발 및 프로세스 측정에 있어서, 우리는 최소한 각 프로세스의 산출 쪽에서 책임져야만 하는 세 가지 유형의 기준이 있다는 것을 발견했습니다(초기값에 의해서, 이들은 또한 입력 편에 적용됩니다). : 세가지 방법은 1) 고객에 의해 요구되거나 필요로 하는 기준들, 2) 표준, 법률 또는 규범에 기인하여 요구되는 기준들, 그리고, 3) 시스템 자체적으로 요구되는 기준들입니다. 전체로서 기준은 프로세스 성과의 견고한 지표를 제공합니다.

연계 및 합동, 공통성 및 최선의 관행, 점수카드 및 사실에 의한 경영

비록 약간의 강제집행을 해야 했지만, 우리의 회사는 TS 16949:2002 인증으로 나아가기 위한 최선의 공략 계획은 새로운 요구사항을 기꺼이 받아들여서 우리가 그들이 가져올 수 있는 가치로부터 수혜를 받을 수 있게 충분히 결론을 내렸습니다.

불필요한 중복성을 줄이고, 책임감을 증대시키고, 투명성을 향상시키고 그것의 성과에 의해 자체로 측정하는 시스템으로의 움직임 외에도, 우리의 의사 결정은 예측할 수 없었던 이익을 가져왔습니다.

왜냐하면, 프로세스들은 자신들이 상호 연계되었다는 것을 보여주기 때문에, 사람들이 함께하는 것이 필수적입니다. 다른 점은 그들은 그들이 함께 어울리거나 이야기를 교환하려는 목적으로 모인 것이 아니라는 점입니다. 그들은 공유된 프로세스들에 대해서 이야기하기 위해 모였습니다. 개인들은 초점이 아닙니다. – 그들의 프로세스가 초점입니다.

협동은 고무될 필요가 있는 어떤 것이 아닙니다. 그것은 필수적이며, 피할 수 없는 것이기 때문에 간단히 일어났습니다. 입력 및 산출은 마술처럼 함께 오는 것이 아닙니다. 그들은 두 가지 이상의 프로세스들과 그 안에서 작업하는 사람들이 협력하기 때문에 발생합니다.

일단 여러분이 협조 및 협력의 난관을 극복하면, 점차 시스템은 공통성의 느낌 또는 공유된 이해를 조성하기 시작합니다. 우리는 그 공통성의 부산물은, 특히 하나의 공장에서 다른 공장으로 확장될 때, 최고의 실행에 대한 공유였습니다. 우리는 적당한 사람이(우리의 직원은 전적으로 적당하고 총명합니다) 그들의 프로세스가(현재 Terrapene에서 보는 모든 것에 대한 가시성) 다른 공장의 그들의 동포의 프로세스와 유사하다는 것을 알았을 때, 우리들은 프로세스의 구성품을 비교하기 시작했습니다. 유사할 때, 그것은 많은 면에서 이익적이라는 일종의 보장을 제공했습니다; 그것들이 다를 때는 그것은 프로세스 작업자가, 특히 책임자에게 묻길 “왜 그것들은 다릅니까? 그것들은 달라야만 합니까? 어느 것이 더 낳습니까? 그리고 그 이유는?”이라는 질문을 야기시켰습니다.

우리 프로세스 협조는 회사 내에서 몇몇 최고의 실행을 식별하는 결과를 가져왔습니다. 물론, 이는 회사, 개별 공장들 및 공헌한 직원들에게 좋습니다.

이러한 비교 검토는 회의실로 퍼져나갔습니다. 만약 개별 프로세스가 비교될 수 있다면, 거시적 프로세스와 전체 시스템은 어떻습니까? 우리는 공통된 방법론(거북이 방법론)과 공통 플랫폼(Terrapene Process Management Suite)을 사용하는 주의 깊게 식별된 프로세스들을 가지고 있기 때문에, 거시 프로세스 책임자들과 이사진들이 현장에서 현장으로, 또는 현장내의 프로세스들을 비교할 수 있었습니다. 참여했던 모든 이들은 비교 분석의 활용성 및 편의성에 의해 발생된 토론의 깊이와 풍성함이 의사결정을 더 쉽고 더 정교하게 만든다는 것에 동의했습니다.

그런 첫 번째 시험적인 과정은 우리 사의 경영진에 의해 현재 표준 실행으로 전개되어 왔습니다. 우리의 CEO는 그들이 Terrapene에 의해 지원 받은 대로 프로세스 기반의 경영을 관리하는 것에 관해 플랫폼을 통한 플랜트 성과의 검토를 플랜트 부서장들이 발표하는 것을 요청 함으로써 회사 건전성(활력)의 보다 집중된, ‘실시간’ 평가를 위한 성과의 월별 파워포인트 발표를 없애는 데 적합하다는 것을 보여왔습니다. 우리 Terrapene 시스템은 그것에 하이퍼링크된 모든 관련된 시스템을 갖고 있기 때문에, CEO 또는 경영진 팀의 누군가에 의해서 쩔쩔매게 하는 모든 질문이 즉각적으로 조사되고, 분류되고 해결될 수 있습니다. 또는, 특별히 복잡하거나 복합화된 문제의 경우엔, 조치 계획이 실제 사실에 근거된, 추론이 아닌, 제안에 놓여질 수 있습니다.

우리는 실시간 데이터에 더 잘 접근하기 위하여 지금 모든 측정 시스템을 통합하는 프로세스 안에 있습니다. 우리는 많은 세월 동안 점수표를 사용해왔지만, 이제 점수표는 경고등을 제공하도록 더 가까이 이동하고 있습니다. 우리의 희망은 우리가 전형적으로 점수카드를 가지고 사실 후에 하는 사후 검토를 피할 수 있는 것입니다. 왜냐하면, 우리는 그것이 실패하기 전에 문제점을 가로막았기 때문입니다.

비용

이상하게 여기는 사람들을 위해, 비록 직접적인 비교가 불가능하더라도, 우리의 실행은 제가 예상했던 것보다 비용이 덜 들고 시간도 덜 소비되었습니다. 제가 설명하겠습니다. 제가 처음 TS 16949에 품질 경영에서 많은 동료들처럼 접근했을 때, 나는 QS에서 TS로의 전환 매트릭스를 작성하고, 우리 회사의 프로세스를 맵핑하고 흐름도를 도표화하기 시작했습니다. 저는 작업에 접근하는 가장 쉽고 빠른 방법이라고 생각했습니다.

저는 저의 최초 결론이 아마 잘못되었다는 것을 초기에 발견했습니다. 전환 작업은 혼란스럽다는 것이 판명되었으며 많은 시간을 잡아먹었습니다. 선형, 1단계 프로세스를 위해 설계된 흐름도 도표화와 프로그램 맵핑은 사용될 수 없다고 판명되었습니다. 우리는 그것들이 단일한, 선형 프로세스가, 위에서는 훌륭하지만 프로세스 층의 분석, 모니터링 및 관리에는 부적합하다는 것을 발견했습니다. 이는 우리가 Terrapene 프로그램을 채택한 이유입니다. 프로세스 책임자 및 프로세스 실행에 공헌하는 기타 사람들은 신속하게 그들의 프로세스 모델들을 온라인상에서 올려놓을 수 있었습니다. 그렇게 하여, 그것은 프로세스내의 그리고 회사 전체의 다른 사람들이 도움을 주기 쉬웠습니다.

제 결론은 – 우리가 실행에 착수했던 방법은 제가 입증하고 연구했던 다른 것들보다 비용이 적게 들었습니다(오르내리는 비용, 그리고 해야 할 많은 다른 중요한 것들에 의해, TS 실행은 가능한 적은 비용에서 행해져야 함); 그리고 우리는 우리의 노력들의 결과로 아주 좋은 시스템을 얻었습니다.

결론

여기까지 약술된 명백한 개선을 제외하고, 2개의 사항들을 더 진술하여 요약하겠습니다.

우리의 최근 ISO/TS 16949:2002 인증 심사에서 우리는 심사로부터 우리가, 자동차 공급자로써, 필요하고 원하는 가치의 종류를 알기 시작했습니다. 우리의 인증기관 심사원은 Terrapene의 패키지 성능을 사용하여 현장에 오기 전에 우리 시스템을 철저하게 평가할 수 있었습니다. 그것은, 우리는 그에게 우리 시스템의 (심사 전에 평가되도록 요구되는 부분들)에 대한 사본을 Terrapene의 사본 작업으로 송부해서 그는 우리 시스템의 적합성을 검토하여 우리의 프로세스 기반의 경영 시스템에 친숙하게 되었습니다. 그의 사전 준비 작업의 품질 때문에, ‘패키지’의 완전함에 의해 지원됨으로써, 그는 그가 심사에 필요한 것을 가지고 올 수 있었습니다. 우리 시스템의 패키지에 대한 철저함, 완벽함 그리고 가시화된 날카로움 덕분에, 그는 자신의 심사 노력을 집중해야만 하는 곳을 결정할 수 있었습니다. 이들 사전 결정된 부분에서, 심사원 및 그의 팀은 그들이 생각하기에 문제가 되는 것이 심각한 문제인지를 알기 위해서 깊게 파고들었다. 문제가 탐지되었을 때, 그것은 고객 지정 또는, TS나 우리 품질 시스템의 부적합성과 연결될 수 있었습니다.

우리 경영 시스템의 투명성은 심사원이 우리 부분에 있어서 더 나은 자체 반영을 이끌어내는 질문을 제기할 수 있도록 허용했습니다. 그가 질문하길: “왜 이 프로세스가 여기서는 이런 방법으로 그리고 저기서는 다른 방법으로 완료되었습니까? 여러분이 그것을 의도했습니까?” 우리는 그것을 보지 못했지만, 그는 그것을 보았습니다. 그런 종류의 관찰은 헤아릴 수 없이 가치 있다고 판명되었습니다.

게다가, 최종 심사 보고서에서, 우리 시스템의 투명성은 그 강점 및 약점에 대한 더욱 풍성하고 구체적인 표현을 이끌어내었습니다.

최종 결과는 어떻습니까? 그것은 너무 일러서 말할 수 없지만, 지표는 우리의 새로운 접근방법이 긍정적으로 우리의 결론에 영향을 미치고 있다는 것입니다. 우리는 이민 회사 본사 및 공장간의 주요 갭들을 발견하여 시정했습니다. 우리는 Terrapene과 프로세스 기반의 경영의 사용을 통하여 분명해질 때까지 탐지하지 못했습니다.

우리의 가시적, 프로세스 기반의 시스템을 가지고, 우리는 더 빨리 더 많이 효과적으로 우리 시스템에 대하여 새로운 사람들을 익숙하게 하고 교육시킬 수 있습니다. 이는 우리가 개인을 현장에서 현장으로 전환시킬 때를 포함하며, 특히, 우리가 경영진을 충족시키기 위해서 회의에 불러온 사람들에게는 사실입니다.

저는 크로스비의 품질에 대한 선언에 동의할 준비가 되지 않았습니다. 이것은 공짜가 아닙니다. 그러나, 세부적인 것에 집중했을 때, 프로세스 기반의 경영을 적절한 이해, Terrapene과 같은 견고한 도구의 지원, 그리고 기꺼이 일을 올바르게 실행하고자 하는 실무팀, TS의 실행에 대한 회사의 보답은 그만한 가치가 있을 수 있습니다.

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