Terrapene: Process Management Suite®
ATENÇÃO: Organizações considerando uma solução de software para suportar seus sistemas de gestão baseado em processo
Um crescente número de programas de software alegam ter a capacidade de suportar gestão baseada em processo. A maioria dos programas retrata fluxograma, e muitos são versões modificadas de fluxogramas projetados para outras finalidades. Cuidado Compradores!
Conduzindo pesquisas durante os últimos cinco anos, a Plexus Corporation descobriu que para muitas organizações, fluxogramas não representam uma boa solução para mapear, estruturar e gerenciar um sistema de gestão baseado em processo. Enquanto muitas organizações citam a utilidade do fluxograma para processos individuais, eles citam várias razões porque eles não recomendariam um software de fluxograma para suportar um sistema de gestão baseado em processo.
A categoria mais citada foi a Falta da Facilidade no Uso e na Compreensão. Era quase universal que as organizações sentiram que enquanto os fluxogramas são entendidos claramente por certas pessoas, como um fluxograma geral ela não foi amplamente compreendida, especialmente para o nível de detalhe necessário para ser útil para a organização. Adicionando à falta de compreensão, o entendimento é significante como curva de aprendizado necessária para criar apropriadamente e depois utilizar e entender os fluxogramas criados por diferentes donos de processo dentro da organização. Parece que muitos programas de fluxograma admitem que uma pessoa ou um pequeno grupo de pessoas vai realizar o fluxograma para todos os processo de uma organização. Isso claramente sufoca o senso de dono de processo que é importante para um sistema baseado em processo e isso reduz a precisão do que o processo reflete sobre o que realmente ocorre.
Outra categoria freqüentemente citada foi a Inabilidade para ‘Criar Camadas‘ e para Indicar Relações Não Lineares. Muitas organizações que tentaram (e falharam) em organizar seu sistema de gestão baseado em processo via fluxograma descobriram de imediato que era difícil mostrar pequenos processos dentro de grandes processos. De fato, o fluxograma não foi projetado para mostrar ‘camadas‘ de processos integrados formando grandes e cada vez maiores processos, mas em vez disso foi projetado para mostrar um processo linear. Quando camadas e relacionamentos múltiplos são necessários para dar uma precisa e útil imagem de um processo, fluxogramas geralmente confundem mais do que esclarecem seus usuários.
Uma terceira categoria citada muitas vezes foi a Inconsistência e Descontinuidade. Dependendo da fonte utilizada, existem múltiplos significados para símbolos no fluxograma. Alguns são inflexíveis em dizer que diamantes são símbolos para decisões; outros dizem que apenas triângulos isósceles são símbolos para decisões. Ficou evidente para muitos que o fluxograma muitas vezes evoluiram para uma linguagem de seus realizadores, o que está bom para as pessoas envolvidas no processo de criação, mas criou uma dificuldade para adaptação rápida para o sistema. Auditores, novos funcionários, etc., têm dificuldade em decifrar os fluxogramas, particularmente se diferentes áreas da organização utilizam símbolos de modos diferentes.
A Plexus ouviu as vozes dos clientes. Quando a Plexus reconheceu a necessidade de desenvolver um programa de software para ajudar as organizações a implementar, comunicar, gerenciar e auditar seus sistemas de gestão baseados em processo, a Plexus percebeu que fluxogramas provavelmente não são as melhores soluções. Eles aplicam-se para modelar. Especificamente, a Plexus adotou um modelo que foi especificamente desenvolvido para um sistema baseado em processo – o diagrama ‘Tartaruga‘.
É a capacidade de modelamento proporcionado pelo diagrama Tartaruga que forma o embasamento para o Terrapene Process Management Suite™. É a Tartaruga e suas singulares características que a Plexus incorporou no software Terrapene fazendo o Terrapene superior ao software de fluxograma para utilização em um sistema de gestão baseado em processo.
Usuários do Terrapene comentam sobre sua Facilidade de Uso e Compreensão, declarando que ele fornece os meios para indicar Camadas e Relações Não Lineares em seus sistemas de gestão e Consistência e Continuidade porque sua estrutura não muda; a Tartaruga permanece a mesma; são as informações e as várias relações que mudam.
As páginas seguintes fornecem uma comparação mais detalhada incluindo algumas das funções e características principais do Terrapene.
Nós convidamos Você a comparar a capacidade da metodologia da gestão de processo considerada ou atualmente em uso no suporte ao seu sistema de gestão, com o Terrapene Process Management Suite™.
Sua atual abordagem proporciona a capacidade necessária para maximizar os benefícios esperados de um sistema de gestão baseado em processo?
Nós convidamos Você a aceitar o desafio abaixo para verificar como sua atual metodologia de sistema de gestão se compara ao Terrapene Process Management Suite™.
Para informação adicional, analise criticamente o que a Divisão de Produtos Automotivos da Cadillac tem a dizer sobre sua experiência com o Terrapene™ (veja o artigo da Cadillac seguindo essa página).
CAPACIDADE |
Terrapene |
Sistema de |
Documentos |
Seu Sistema |
Análise de O Que, Quem, Como e Desempenho de cada processo |
SIM |
SIM |
SIM |
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Exibição dos elementos importantes de cada processo |
SIM |
NÃO |
Limitado |
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Identificação dos donos de cada processo |
SIM |
SIM |
SIM |
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Identificação das medidas chaves de cada processo |
SIM |
Limitado |
SIM |
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Monitor the key measures of each process |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Exibição da seqüência e interações principais, suporte e gestão de processos em vista planificada |
SIM |
NÃO |
Limitado |
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Suporte de níveis múltiplos de camadas de processos |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Acesso à documentação através da visão na tela de um processo |
SIM |
Limitado |
NÃO |
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Exibição e associação de mensagens e notas para processos individuais e múltiplos |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Criação e exibição de alertas para atividades imediatas e programadas |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Conclusão e exibição de constatações onde eles ocorrem dentro do sistema de gestão |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Proporcionar acesso imediato a normas e requisitos ISO, TS e AS de sistema de gestão |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Visualização e comparação de processos de apoio, desempenho e ações com processos comparáveis no sistema |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Monitoramento de processos dentre vários sistemas de gestão |
SIM |
NÃO |
NÃO |
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Criação e comunicação de e entre ‘pacotes‘ de um processo e/ou do sistema todo |
SIM |
Limitado |
Limitado |
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Sobrevivendo e Vencendo no Fornecimento Automotivo:
A Necessidade de Uma Alavancagem nos Requisitos de Gestão de Qualidade para o Máximo Benefício de sua OrganizaçãoEscrito por: Dennis Gentry, ASQ-CQA
Diretor de Qualidade e Vice Presidente Corporativo
Divisão de Produtos Automotivos da Cadillac - Troy, MI
A famosa expressão "Qualidade é Grátis" do guru em Gestão de Qualidade, Phillip Crosby pode ter obtido muito reconhecimento quando invadiu pela primeira vez a consciência da gestão de qualidade, e pode ter vendido muitos livros; mas não refletiu e ainda não reflete a realidade da qualidade na indústria automotiva. Qualidade para a maioria das organizações fornecedoras é um custo.
Para fornecedores automotivos este custo é substancial. Existem os custos de ter uma organização fornecedora regularmente analisada criticamente e certificada; e os custos de manter esse esforço. Existem custos escondidos de corrigir problemas reais e imaginados, e para esse fim, corrigir problemas que os fornecedores não tenham disposição em fazê-los. Existem custos associados com contratação de consultorias para desenvolver soluções para problemas perceptíveis existentes. Existem custos associados com a adição e/ou re-direcionamento de pessoal para cuidar do trabalho relacionado às ‘soluções’. O investimento pode ser muito assustador.
Mas a maioria dos fornecedores automotivos sorri e contém-se em variados graus de civilidade. Afinal de contas, ou eles então racionalizam que a certificação de gestão de qualidade é um bilhete que eles têm que possuir em mãos ou perdem o ônibus da indústria automotiva. Fornecedores absorvem o custo porque o real ROI (retorno do investimento) é mantido e negócios expandidos com os OEM’s automotivos e outros fornecedores automotivos. O ROI que parece bom no papel, mas não vem a ser aproveitado por alguns fornecedores; e mesmo para aqueles agraciados, o retorno é geralmente mais baixo que o esperado.
O que pode ser feito? O que um típico fornecedor automotivo pode fazer para mudar a dinâmica de um sistema que parece estar dirigindo-o de encontro a menores margens de lucro e maiores expectativas?
Experiência
Considero que seja importante saber que o que será dito advém de muitos anos de experiência na cadeia de suprimentos automotivos. Tenho sido um fornecedor automotivo de tamanho médio por mais de 34 anos. Durante esses anos tenho ocupado muitos cargos na organização. Atualmente sou Vice Presidente Corporativo de Qualidade. Durante essas ocupações tenho visto muitos sistemas de gestão que vem e vão. Tenho visto muitas iniciativas de qualidade que vêm e vão. Algumas melhores que outras, mas em todos os casos minha organização e eu fomos capazes de captar as boas coisas das mudanças e gerenciar os impactos das coisas não tão boas.
Considero também importante compreender que geralmente não sou uma pessoa agitada. Tenho certeza que a maioria dos meus amigos e colegas de trabalho diriam que sou, na maioria das vezes, uma pessoa calma e até moderada. Eles provavelmente diriam também, se questionado, que embora calmo, sou apaixonado no que acredito. Amo o que faço.
Por que estou dizendo isso? Porque quero que entenda o significado de minha agitação. Que agitação? Estou agitado sobre o potencial de resultados positivos de um sistema de gestão que agora está sendo requerido pelos OEM’s automotivos; um sistema de gestão que será baseado nos requisitos da TS 16949:2002.
Estou convencido de que a TS 16949:2002 adequadamente implementada, apoiada pelas ferramentas certas, e apropriadamente executada pode melhorar a eficiência e a eficácia da organização, pode melhorar o trabalho dos profissionais que fazem parte da organização, e pode melhorar sua lucratividade. Baseado na experiência minha organização e eu temos, em vários anos, tido ganhos com foco na QS-9000, e nos oito últimos meses com foco na TS 16949:2002, portanto sinto-me confiante em dividir as seguintes conclusões e conselhos.
Antes da Implementação
Existem dois pontos primários que precisam ser entendidos antes de iniciar a implementação da TS: 1) Se já existe certificação na QS-9000, já existe 99.9% da documentação necessária para a TS 16949, e 2) Deve ser feita uma séria reflexão sobre as implicações e impactos de um sistema de gestão baseado em processo.
Não é necessário reescrever toda a documentação, e em muitos casos, não será necessário adicionar documentação para implementar a TS 16949. Se existe certificação da empresa na QS, existe a chance de ter toda documentação necessária. Isso é uma boa notícia para a maioria das organizações; e existem ainda melhores. Existem chances de que, com o tempo, ocorra significativa redução de necessidade de documentação. Vimos que isso acontece de dois modos. Um, com o sério envolvimento sobre o foco no processo do que na tarefa, projetos e departamentos, começará a ser constatado que o sistema tem uma porção de documentos redundantes e duplicados. A documentação poderá ser gradualmente acertada. Dois, como o sistema de gestão será mais visível, será notória a necessidade de redução de descrições narrativas, o que compõe a maioria da documentação. É verdade – uma figura vale mais do que mil palavras.
Se foi dito que é necessário apenas mapear a atual conformidade à QS-9000 e então aplicar a referência cruzada ao sistema na base da TS 16949 para atender à conformidade na TS 16949:2002, ledo engano! Não apenas por essa ação não ser conforme porque fazendo isso ignora os requisitos de mapear as sequências e interações dos processos da organização, tanto quanto seja uma completa perda de tempo. Pior, isto bloqueará qualquer noção de melhorar o sistema! O verdadeiro resultado de seguir a tal chamada correlação matricial é uma das confusões e erros. Por experiência – uma das plantas de manufatura que supervisiono, (sou responsável por 5 plantas de manufatura) utilizou a correlação matricial. Resultado – se confundiram, não ficaram prontos para uma auditoria de conformidade, e não experimentaram nenhuma das melhorias possíveis como o resultado de uma verdadeira implementação de um sistema dem gestão baseado em processo.
Mas isto levanta a questão – o que é um verdadeiro sistema de gestão baseado em processo?
Gestão Baseado em Processo
Achamos que uma gestão baseada em processo é a essência em séries de estruturas organizadas que individualmente e coletivamente podem levar a resultados previsíveis. Isto é o que significa. Primeiro e especialmente crítico, a organização deve encarar de frente que ‘abordagem de processo’ significa que a organização precisará mudar sua reflexão sobre como perceber que a organização realiza o trabalho e como os resultados desse trabalho são mensurados.
No momento a maioria das organizações tem toneladas de processos, mas realmente não os reconhecem, portanto de forma geral não os controlam ou não os apoiam. Organizações gerenciam pessoas e coisas, não processos. A única área onde os processos são realmente gerenciados é o chão de fábrica. Lá, a maioria das organizações fazem um trabalho muito bom. São tipicamente os processos que fazem a interface com os processos de manufatura (as quais a organização não ve como processos), que causam problemas.
Gestão Baseada em Processo (a ‘abordagem de processo’ da TS 16949) requer que uma organização aceite um modelo para gerir a si mesma que force o membros da organização a ver sua organização como uma série de processos, que se interconectam e interagem, para formar um sistema completo. Um modo de pensar sobre isto é – processos não são os resultados das pessoas realizando o trabalho, processos são os trabalhos que as pessoas realizam. O efeito principal na organização, uma vez que ela realiza essa mudança de postura, é que os processos se tornam o foco da gestão.
O foco nos processos força a organização a tomar ações consistentes com o gerenciamento dos processos. Como todo estilo de gestão, gestão baseado em processo, requer que a organização adote práticas padrões que sejam apropriadas para a gestão baseada em processo. Embora seja difícil às vezes fazer a transição para a gestão baseada em processo, os resultados são gratificantes. Descobrimos que a gestão baseada em processo reforçou muitas das práticas de gestão que já estavam em curso, e mais importante, forneceu resultados positivos que não eram esperados. Algumas das chaves das práticas baseadas em processo adotadas (em alguns casos práticas já utilizadas atualmente em nosso sisitema de gestão), e o resultado de cada uma está apresentada no diagrama a seguir.
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Identificação do Processo e Visibilidade
O primeiro passo é reunir as pessoas que atualmente gerenciam e lideram a organização. Se essas pessoas são chefes de departamento, supervisores ou VPs, isso não é de todo relevante; mas o que é mais relevante é que os processos ‘principais’ da organização sejão identificados e que os donos dos processos principais possam ser designados.
O que é previsível sobre a identificação dos processos principais (processos que podem ser chamados de processos ‘macros’ da organização) é que geralmente em um estágio inicial de identificação, existirão muito mais processos identificados do que os que eventualmente serão adotados. Por que? Porque cada processo da pessoa é visto como importante para ele ou ela, é previsível que cada pessoa queira promover seu processo. Isto não é ruim porque os processos identificados serão usados de alguma maneira e por disputa para ver onde um processo se encaixa no sistema global, permitindo ao grupo crescer no entendimento dos processos da organização.
Eventualmente, entretanto, é necessário sintetizar a lista dos processos para verificar quais dentre eles são realmente processos macros e quais dentre eles são na verdade processos que se caracterizam como ‘internos’ aos processos macros, ou são processos que ajudam a gerenciar os processos macros e os processos micros. É um ato de balanceamento. Processos em demasia e com a organização gerenciando mais interfaces que ela pode suportar, a conclusão é que ocorre um aumento do risco para o cliente. Muito poucos processos, e a imobilidade resultado de verificações e ajustes de processos múltiplos e múltiplos donos de processo não existem.
Uma vez que o escopo dos processos macros e um esboço dos mesmos está completo, um próximo passo importante deve ser dado – reunir as pessoas que trabalham dentro dos processos para ajudar a identificar o próximo nível de processos = os processos micros (menores) que compõem os maiores, os processos macros
Para suportar esse esforço minha organização e eu decidimos utilizar a metodologia da ‘tartaruga’ para facilitar e registrar o trabalho identificado. A tartaruga é um simples diagrama de causa e efeito que contém caixas de entradas e saídas e então quebra o processo em quatro partes/caixas – o que, quem, como, e medição. Adicionalmente, para suportar nossos esforços, nós adquirimos o software chamado Terrapene Process Management Suite. Pareceu promissor porque utiliza a ‘tartaruga’ como sua metodologia básica. Ambos, a tartaruga e o programa foram fáceis de entender e fáceis de aplicar.
Mas o que aconteceu, como uma surpresa para todos foi como a visualização dos processos impactaram as pessoas trabalalhando na identificação. Foi como se estivessem vendo os processos pela primeira vez, mesmo que eles possam ter trabalhado nessa ocupação por 20 anos. Quando finalizado, as tartarugas foram compartilhadas via projeções em panéis para conferência ou pelo compartilhamento do software Terrapene. Através dessas ações as pessoas que trabalharam nos processos puderam rapidamente identificar discrepâncias nas práticas atuais. E o que tornou-se aparente quase que imediatamente foi que a visibilidade permitiu donos de processos e trabalhadores dos processos a questionar e/ou apontar redundâncias nos processos ou processos sem valor.
Dono do Processo e Responsabilidade
Uma vez que os processos tenham sido identificados e tornados visíveis o próximo passo é atribuir donos. Quem será responsável por garantir que o processo produza o que é suposto que produza e a velocidade que é aceitável para atender as necessidades dos outros processos no sistema e o cliente do sistema?
Obviamente, donos de processo têm um papel de responsabilidade num sistema baseado em processo. Isso evidencia que o dono de um processo prestando muita atenção no desempenho do mesmo irá assegurar que outros processos e donos de processos obtenham o que precisam, quando precisam. Se isso não acontece, se saídas de um processo para a entrada de outro processo não estão certos, ou não ocorrem no tempo certo, então convém que este fato seja detectado pelo sistema muito rapidamente. Detecção rápida permite que o problema seja evidenciado. E a detecção por ela mesma permite que uma permanente correção seja realizada antes que o problema cause múltiplas reações em cadeia ou contribua para múltiplos e maiores estragos.
Confirma-se repetidamente – gestão baseada em processo força o sistema a avaliar o processo, não a pessoa. A pessoa, o dono do processo, fica mantido como responsável pelo desempenho do processo.
Entradas e Saídas, Medições e Medidas de Desempenho
Falando francamente, organizações de manufatura tem condições muito boas de realizar medições no chão de fábrica. Devido a essa maturidade em medições, eles podem colher alguns dos benefícios de previsibilidade e do suporte das análises das medições. Quando se pensa nisso, a voz mais alta de um processo é a sua medida de desempenho. O que está entrando e o que está saindo e a que velocidade?
Mas converse sobre processos com os amigos da Contabilidade, Compras, Pesquisa e Desenvolvimento e receba polidos balanços de cabeça ou um monte de olhos esbugalhados de espanto.
Por que falar sobre processos com as pessoas dessas áreas? A reposta é porque um sistema baseado em processo funciona melhor, quando todos os membros de uma organização consistentemente e uniformemente usam isso. Além do benefício óbvio de ter todos na organização falando a mesma língua, existem no mínimo dois outros benefícios. Um, processos fora da área de manufatura podem se encaixar com a mesma força de um abordagem baseada em processo que tem auxiliado fabricantes no mundo todo a mudar, de fazer itens simples que quebram no mesmo dia que são comprados, para itens complexos que podem funcionar por 30 anos com pequenos ou nenhum problema. Dois, para um sistema funcionar eficientemente e eficazmente, todas as partes do sistema tem que se interfacear uns com os outros, ou serem capazes de fazer isso, como necessário pelo produto ou serviço que tem que ser realizado. Se as interfaces estão entre dois processos, ou vários processos de uma vez, as entradas e saídas tem que satisfazer os requisitos da próxima entrada ou saída em uma série de possíveis entradas e saídas. No passado frequentemente permitíamos a ‘voz’ (e não o dono) de um processo individual a dizer, “Medimos nossas saídas de acordo com nosso padrões e isso atende nossas especificações; portanto está pronto para a próxima entrada”. Em um verdadeiro sistema baseado em processo isso não é mais o caso. Em um sistema baseado em processo uma saída que é uma entrada de outro processo precisa satisfazer as expectativas dos processos. Uma vez que a organização percebe os benefícios desse tipo de alinhamento, e não apenas incentiva o alinhamento de medidas de entrada para saída e saída para entrada, mas demanda alinhamento, os processos e o sistema começam a melhorar.
No nosso desenvolvimento de processo e medições de processo nós descobrimos que existem no mínimo três tipos de medidas, que precisam ser contabilizadas pelo lado da saída de cada processo (por padrão isso também se aplica ao lado da entrada). Os três são: 1) medidas solicitadas ou necessárias para o Cliente, 2) Medidas solicitadas devido a uma padronização, lei ou regulamentação, 3) medidas solicitadas pelo próprio sistema. No todo, as medidas fornecem uma sólida indicação do desempenho do processo.
Ligações e Colaborações, Uniformidade e Melhores Práticas, Indicadores e Gestão por Fatos
Embora tenha sido uma queda de braço, nossa corporação decidiu que o melhor ataque em direção à certificação na TS 16949:2002 seria abranger completamente os novos requisitos com a finalidade de nos beneficiarmos dos valores que os novos requisitos poderiam trazer. Foi a escolha certa.
Além de reduzir redundâncias desnecessárias, aumentando a responsabilidade, aumentando a transparência e indo na direção de um sistema que mede seu próprio desempenho, nossa decisão somou benefícios que não estavam previstos.
Pelo motivo dos processos se mostrarem interconectados, é necessário reunir as pessoas. A diferença é que elas não são reunidas com o propósito de se relacionarem entre si ou contarem histórias; elas são colocadas juntas para conversarem sobre processos compartilhados. Elas, individualmente, não são o foco; o foco são os processos.
Colaboração não é algo que precisa ser incentivada, isso simplesmente acontece porque é necessário; não pode ser evitado. Entradas e Saídas não são como mágica; elas acontecem porque dois ou mais processos, e as pessoas envolvidas neles colaboram.
Uma vez que passamos pela fase da colaboração e cooperação, gradualmente o sistema começa a adotar um senso de uniformidade ou compartilhar entendimento. Descobrimos que o produto dessa uniformidade, especialmente quando a uniformidade se estende de uma planta para outra, é o compartilhamento das melhores práticas. Descobrimos que pessoas razoáveis (nossos trabalhadores são pessoas bastante razoáveis e inteligentes) vendo que seus processos (agora visíveis por todos através do Terrapene) eram similares aos dos seus compatriotas de outra plantas, começaram a comparar os componentes dos processos. Quando eles eram semelhantes, isto forneceu um reforço, que foi bom em muitos aspectos; e quando eles eram diferentes despertavam a atenção dos participantes dos processos, particularmente aos donos de processos que perguntavam, “Por que eles são diferentes?” “Deveriam ou devem ser diferentes?” “Qual o melhor e porque?”
Nossa colaboração sobre os processos foi resultado da identificação das melhores práticas dentro da corporação. Isso foi bom para a corporação, para cada planta e as pessoas que contribuiram para isso.
Esse tipo de análise comparativa se espalhou além da sala da diretoria. Se processos individuais podem ser comparados, e quanto a processos macros e todo o sistema? Pelo fato de termos identificado cuidadosamente nosso processos usando uma metodologia comum (modelamento pela tartaruga) utilizando uma plataforma comum (Terrapene Process Management Suite) os donos de processos ‘macros’ e executivos da direção puderam literalmente comparar processos de um local para outro e dentro deles mesmos. Foi um consenso de todos que participaram que a profundidade e a riqueza das discussões geradas pela disponibilidade e facilidade da análise comparativa, tornaram a tomada de decisões mais fácil e mais precisa.
Viemos das primeiras sessões de tentativas até a evolução atual de uma prática padrão adotada pelos altos executivos da direção da corporação. Nosso CEO viu a possibilidade de eliminar as apresentações mensais de desempenho em PowerPoint para uma mais avaliação concreta e ‘em tempo real’ da saúde da corporação solicitando que os gerentes das plantas apresentassem sua análise de desempenho através da plataforma sobre a qual eles gerenciavam – Gestão Baseado em Processo como suportado pelo Terrapene. Pelo fato do nosso sistema Terrapene ter todos os sistemas pertinentes interligados a ele, toda questão colocada pelo CEO ou qualquer um do time dos executivos, pôde ser imediatamente investigada, segregada e tratada. Ou, no caso de um probela particularmente complexo ou complicado, uma ação pode ser inciada baseada em fatos reais, não por especulação.
Estamos agora no processo de fundir todos os nossos sistemas de medições de forma a termos melhor acesso aos dados em tempo real. Temos usado indicadores por vários anos, mas agora os indicadores estão se aproximando de fornecer alertas de avisos. Nossa esperança é que a ação (atrasada) tomada tipicamente após a verificação dos indicadores possa ser evitada porque identificamos um problema antes de se tornar uma falha.
Cost
Para aqueles que estão se perguntando, embora seja impossível fazer uma comparação direta, nossa implementação foi num custo reduzido e levou menos tempo que o antecipado. Deixe-me explicar. Quando primeiramente abordei a implementação da TS 16949 como muitos dos meus colegas em gestão da qualidade, comecei pelo caminho de fazer um cruzamento matricial da QS para TS e mapeando um fluxograma dos processos da empresa. Pensei ser a maneira mais fácil e rápida de abordar a tarefa.
Descobri cedo que minhas primeiras conclusões estavam provavelmente erradas. O trabalho de cruzamento causou confusão e começou a comer muito tempo. O fluxograma e os programas de mapeamento projetados para linearidade, um nível de processo, mostraram-se inúteis. Eles são ótimos para um único e linear processo, mas são inadequados para analizar, monitorar e gerenciar camadas de processos. Esse foi um dos motivos que utilizamos o programa Terrapene. Donos de processo e outros que contribuiram para a implementação do processo, podiam rapidamente disponibilizar seus processos on-line. Feito isto, foi fácil para outros nos processos, e por toda a corporação, contribuir.
Minha conclusão é – o modo que ocorreu a implementação foi em menor custo que as outras que pude testemunhar e pesquisar (levado pela elevação de custos, e muitas outras coisas importantes para fazer, a implementação da TS precisa ser feita no menor custo possível); E conseguimos um grande sistema como um resultado dos nossos esforços.
Conclusão
Além das óbvias melhorias ressaltadas até agora, para completar vamos nos ater a mais dois pontos.
Em nossa recente auditoria de certificação da TS 16949:2002 nós começamos a ver o tipo de valor que nós, fornecedores automotivos, precisamos e queremos de uma auditoria. Nosso auditor do Organismo Certificador pôde avaliar, por completo, nosso sistema antes de vir ao local pelo uso da característica do Pacote do Terrapeme. Isto é, nós enviamos a ele uma cópia do nosso sistema (as partes requeridas para avaliação antes da auditoria) em uma cópia funcional do Terrapene para que ele pudesse analisar criticamente a conformidade do nosso sistema e para que pudesse se familiarizar com nosso sistema de gestão baseado em processo. Devido a qualidade de seu trabalho preparatório, apoiado de forma completa pelo ‘Pacote’, ele pôde vir ao nosso local com o que ele precisava para a auditoria. Ele pôde detectar devido a forma minuciosa, completa e refinamento visual do nosso sistema através do ‘Pacote’ do Terrapene enviado, onde ele poderia concentrar seus esforços na auditoria. Nessas áreas o auditor e seu time se concentraram para ver se o que pensaram ser um problema, era na verdade um problema. E quando um problema era detectado, podia ser ligado a um cliente específico, ou à TS ou a uma não confomridade do nosso sistema de qualidade.
A transparência de nosso sistema de gestão permitiu ao nosso auditor fazer questionamentos que levaram a uma melhor auto reflexão de nossa parte. Ele podia perguntar: “Por que esse processo faz desse jeito aqui e de outro jeito ali? Era essa a intenção?” Não podíamos ver isso! Ele viu. Esse tipo de observação provou-se inestimável.
Adicionalmente, a tranparência de nosso sistema parece ter nos levado a um rico e mais detalhado esboço dos pontos fortes e das fraquezas no relatório final de auditoria.
E quanto a eficiência? É muito cedo para dizer, mas indicações são que nossa abordagem impactou positivamente nossa eficiência. Nós já descobrimos e corrigimos uma grande lacuna entre nossas plantas e nossa sede corporativa. Não detectamos isso até que se tornou óbvio através do uso do Terrapene e gestão baseado em processo.
Com nosso visível sistema baseado em processo, fomos capazes de adaptar e treinar novas pessoas no nosso sistema mais fácil e mais eficazmente. Isso inclui quando tranferimos pessoas de um local para outro. Isso é especialmente verdade para pessoas que trouxemos para posições no quadro gerencial.
Não estou pronto para concordar com a opinião de Crosby’s sobre qualidade. Não é de graça. Mas com apropriada atenção aos detalhes, um apropriado entendimento de gestão baseado em processo, com a assistência de uma sólida ferramenta como Terrapene, e com um time de executivos dispostos a fazer a coisa certa, o retorno para a empresa de uma implementação da TS pode ser bastante válida.